A mis 64 años no me parece extraño que me sienta con más pasado que futuro. Si bien dentro de un tiempo llegar a los 120 años será habitual, hoy día lo miramos casi desde una perspectiva de ciencia ficción. Lo cierto es que -a mi edad- disfruto de tener tanta historia arriba de mi escritorio y de utilizarla para analizar el presente e -incluso- reflexionar sobre el futuro. Me expongo a que me digan “dino” (dinosaurio) y es posible que no estén equivocados. 

Es difícil que un usuario de Claude no le haya pedido a la IA que le provea un perfilado. Yo lo hice después de cargarle más de 20 artículos y mis tres libros. También lo comenté con mis amigos y colegas. 

Claude me adjetiva como un “genealogista compulsivo”. Tiendo a rastrear el origen de las cosas, por ejemplo, los procesos y las prácticas. Y no dudo que ello sea cierto. Desde los 80’ que amo las historias de los barrios (tengo una gran cantidad de libros al respecto). Y lo mismo en management. Si me refiero a los objetivos SMART, suelo hablar de quién acuñó ese nombre, y también me gustan las controversias sobre los orígenes: ¿SMART es un acrónimo creado en 1981 o en 1965? ¿Realmente fue Peter Drucker quien dijo que “la cultura se come a la estrategia en el desayuno”? ¿Realmente la figura de la pirámide fue utilizada por Maslow? ¿Es el iceberg una analogía utilizada originalmente por Edgar Schein? ¿Acaso el título de mi último libro no termina con “fuegos antiguos en altares modernos”? 

¿Qué lugar debería ocupar el pasado en nuestras vidas? Esto pareciera ser una disputa entre la Historia y la Tecnología como disciplinas. Pero cuando vuelvo a pensar en ciertas prácticas que llevamos adelante en nuestro ejercicio profesional, vuelven las instantáneas del pasado. 

Sobre “dinos” e IA

Pensar mucho en el pasado suele ser una “red flag” que indica una perspectiva de dinosaurio. Yuval Noah Harari es un escritor e historiador israelí que ha trabajado mucho sobre el pasado, aunque una lectura superficial puede llevarnos a incurrir en errores de interpretación. El fascinante relato que realiza en “Sapiens: De animales a dioses” (2014) nos muestra que -al final de cuentas- la historia no trata del pasado, sino de lo que es relevante para la vida. Para Harari estudiar el pasado nos debe llevar a comprender que nuestro presente no es natural ni inevitable. Lo que hoy se da (por ejemplo, las estructuras sociales, legales y económicas) son construcciones humanas (ficciones, creencias) que, sin duda, podemos cambiarlas. Está claro que, en Harari, el futuro se construye sobre los escombros de las historias que ya no funcionan, es algo así como que la mejor forma de progresar es desprenderse de nuestras ideas preconcebidas. Una especie de olvido activo: la clave para adaptarse al nuevo mundo es olvidar. Un “olvido activo” requiere comprender la clave del pasado. La mejor forma de olvidar es recordar. 

Harari sostiene que el Sapiens triunfó porque es el único animal capaz de creer en "realidades imaginadas" (mitos, religiones, dinero, naciones). Esto permitió la cooperación flexible a gran escala con extraños, algo que los neandertales, limitados a grupos más pequeños y unidos por vínculos biológicos directos, no pudieron replicar. Harari busca quitarnos el velo o anteojera de "especie elegida". Foucault, en Microfísica del poder (1992, original de 1977), nos enseña que el presente es un producto de luchas pasadas que se han sedimentado en estructuras.

Harari nos enseña que somos, en esencia, un animal insignificante que logró hackear su entorno mediante la creación de historias. Entender que los neandertales fueron eliminados (o absorbidos) por nuestra capacidad de cooperar bajo ficciones comunes nos hace cuestionar qué ficciones actuales nos están guiando hoy. 

Reinhart Koselleck (2003), en su obra Futuro pasado, analiza cómo los "horizontes de expectativa" (futuro) y los "espacios de experiencia" (pasado) están en tensión constante. Él argumenta que no podemos proyectar futuribles sin procesar el espacio de experiencia acumulado; el futuro es una construcción que se nutre, necesariamente, de lo que hemos vivido y recordado.

De mínimos cuadrados y curvas de regresión

El futuro no es una extensión lineal del pasado (Cronos), sino una posibilidad que se gesta en el momento oportuno (Kairós) cuando comprendemos qué fuerzas han dado forma a nuestra realidad actual.

La curva de regresión por mínimos cuadrados es una forma conservadora de abordaje tanto de la predicción como de la gestión en general. Su arquitectura epistemológica estabiliza el statu quo. Al modelar el futuro como una función del pasado, el método asume que el futuro será una versión corregida y continua del histórico. Termina siendo una herramienta de extrapolación, no de innovación. 

La regresión ignora o "penaliza" sistemáticamente las excepciones (los outliers). En una organización, los outliers suelen ser los innovadores, los líderes informales o los comportamientos disruptivos. Al priorizar el ajuste al promedio, la regresión "suaviza" la realidad, haciendo que la organización parezca más homogénea y predecible de lo que realmente es.

Como genealogista, nuestra mirada debería detectar rupturas y cambios de paradigma; la regresión, en cambio, te obliga a "alinear" los datos para que encajen en una trayectoria conocida, eliminando el potencial de lo nuevo o lo inesperado.

La regresión lineal es una herramienta de estabilización: busca la trayectoria más probable basada en el pasado. Es el lenguaje del "sistema operativo" vigente. Si el mundo fuera un sistema cerrado y sin cambios de paradigma, la regresión sería perfecta. ¿Esto no estaría contradiciendo a Harari? Creo que no. Harari es un analista de metamorfosis: su tesis sobre la Revolución Cognitiva explica qué sucede cuando el sistema operativo cambia.

¿Por qué no se contradicen? Porque la regresión es útil para describir la "normalidad" del comportamiento cotidiano (el Cronos), mientras que Harari nos advierte que el Sapiens es la especie que tiene la capacidad de quebrar esa normalidad mediante un nuevo relato. La crítica a la regresión consiste en decir: "La regresión funciona hasta que un Sapiens inventa un mito nuevo que vuelve obsoleta a la regresión".

Entonces, criticar la regresión lineal es, en el fondo, una forma de reivindicar la tesis de Harari: la historia humana no es predecible mediante modelos estáticos porque el ser humano es el animal que altera sus propias condiciones de existencia.

¿Se pueden pensar "futuribles" sin el pasado?

Mi respuesta es no. Diseñar un futuro sin genealogía, nos enfrenta -al menos- a tres riesgos:

  1. La "amnesia organizacional": Repetir errores cuyos orígenes no han sido comprendidos.
  2. La falta de anclaje cultural: Las propuestas de cambio que no respetan el ADN (la historia) de una organización son rechazadas como cuerpos extraños.
  3. El optimismo ingenuo: El futurible debe ser posible, no solo deseable. Lo "posible" está delimitado por las capacidades, estructuras y sesgos que el pasado ha forjado.

En efecto, ignorar el pasado es confundir la pizarra en blanco con un lienzo vacío. Muchos esfuerzos de transformación fallan porque pretenden borrar la historia organizacional de un plumazo, sin comprender que los 'fantasmas' de una empresa —sus crisis pasadas, sus héroes caídos, sus líderes informales— siguen habitando la estructura presente. Un futuro diseñado desde la ignorancia genealógica es, en rigor, un futuro ciego que está destinado a chocar con los mismos muros que sus antecesores no pudieron derribar.

Por el contrario, cuando integramos la genealogía al proceso de diseño, el pasado deja de ser una cadena y se convierte en el plano de navegación. La diferencia reside en la profundidad del diagnóstico: mientras que el optimista ingenuo intenta 'cambiar la cultura' como quien cambia un accesorio, el consultor forward-thinking trabaja con la cultura como un material maleable pero resistente, que requiere un conocimiento profundo de sus vetas para poder ser moldeado hacia un nuevo paradigma sin fracturarse en el intento.

Del potencial que no es desempeño y los problemas de la selección

Cuando utilizamos una regresión para tomar decisiones de RRHH (por ejemplo, para predecir el desempeño futuro de un empleado basado en su pasado), estamos institucionalizando el pasado.

Si el futuro de un colaborador se determina exclusivamente por su performance histórica (modelada vía regresión), le estamos negando la capacidad de agencia (la misma a la que aludió Harari). La regresión convierte al individuo en un dato dentro de una tendencia histórica, impidiendo que el "momento oportuno" (el cambio de rol, el aprendizaje, la crisis) altere su trayectoria.

Algo parecido nos ocurre cuando en Selección apelamos a la trayectoria pasada. Termina siendo la aplicación práctica de la "regresión de mínimos cuadrados" llevada al capital humano: asumimos que el desempeño futuro es una función lineal del histórico reciente.

Al reclutar basándonos casi exclusivamente en la trayectoria (CV, años de experiencia, cargos previos), estamos comprando "inercia" en lugar de "capacidad". Aquí es donde el rol de genealogista y consultor forward-thinking puede aportar una crítica necesaria: Cuando seleccionamos por trayectoria, estamos contratando el "producto de un contexto que ya no existe". Si una organización quiere transformarse, replicar el pasado mediante la contratación de perfiles "probados" es, en realidad, un intento de mantener el statu quo bajo el disfraz de "contratar talento senior".

Entonces ¿esto es un dilema? ¿Es factible evaluar el potencial sin caer en una proyección de la pasada performance? Contribuciones como la de Hogan y Warrenfeltz (2003) nos muestran que hay características que predicen comportamientos futuros y que no necesariamente tienen que ver con el desempeño actual. Los autores distinguen entre competencias (lo que ya sabes hacer) y potencial (la capacidad de aprender y adaptarse a contextos nuevos y más complejos). Si pensamos el potencial desde las clásicas categorías lineales, vamos a caer en la proyección del pasado. 

Entonces, el desafío es pasar de analizar el "qué hizo" (la línea ajustada) al "qué es capaz de aprender" (la capacidad de ruptura a lo Harari). Es posible que esto suponga:

Conclusión

En última instancia, el ejercicio de la genealogía organizacional no es un acto de nostalgia, sino una herramienta de desintoxicación. Nuestra labor como genealogistas organizacionales no es coleccionar las antigüedades del pasado para conservarlas, sino examinar el pasado para finalmente poder abandonarlo. Al reconocer que nuestras prácticas de gestión son solo sedimentos de historias que el presente ya ha superado, descubrimos que la mejor forma de asegurar nuestro futuro es recordar cómo construimos el pasado. Si recordar es el método para comprender el peso de nuestra inercia, solo ese mismo olvido activo —basado en la memoria rigurosa— nos dará la ligereza necesaria para innovar.

Por tanto, el desafío ya no es proyectar la performance para predecir al sujeto, sino identificar al sujeto para subvertir cualquier proyección. Al dejar de ver en el historial un destino lineal y empezar a ver en el potencial una ruptura histórica, dejamos de gestionar datos para comenzar a gestionar agentes. La historia nos enseña que nada es inevitable; por eso, el genealogista que mira hacia atrás no es quien se encadena a la tradición, sino quien, al comprender profundamente el origen, obtiene la autoridad moral y técnica para liberarse de él.

Bibliografía

Foucault, M. (1992). Microfísica del poder (J. Varela y F. Álvarez-Uría, Eds. y Trads.). Ediciones de La Piqueta. (Obra original publicada en 1977).

Harari, Y. N. (2014). Sapiens: De animales a dioses: Breve historia de la humanidad. Debate. (Obra original publicada en 2011).

Hogan, R. y Warrenfeltz, R. (2003). Educating the modern manager. Academy of Management Learning & Education, 2(1), 74-84.

Koselleck, R. (2003). Futuro pasado: Para una semántica de los tiempos históricos. Paidós. (Obra original publicada en 1979).

Taleb, N. N. (2013). Antifrágil: Las cosas que se benefician del desorden. Paidós.

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