Aprovechando estas semanas que tengo restringida la movilidad por el post-operatorio de mi tendón de Aquiles, he tenido la oportunidad de leer con mayor atención varias cosas. Una de ellas fue el magistral artículo de María Marta Preziosa (2024) acerca de la transparencia. Si bien se enfoca en el tema de la corrupción, mi lectura fue teniendo en cuenta otras dimensiones de la transparencia en el mundo organizacional, en particular la gestión del talento. 

Uno de los autores con el que dialoga María Marta es el filósofo coreano Byun-Chul-Han (2022) en quien vemos reflexiones que bien pueden ser analizadas desde la óptica del talento: “Transparencia e información son sinónimos. La sociedad de la información es la sociedad de la transparencia. El imperativo de la transparencia permite que la información circule con libertad. No son las personas las realmente libres, sino la información. La paradoja de la sociedad de la información es que las personas están atrapadas en la información. Ellas mismas se colocan los grilletes al comunicar y producir información. La prisión digital es transparente” (Pg.15). Vamos a postular aquí, justamente, que la información sobre el status de potencial –si bien es una noble práctica- puede atrapar al individuo (y a la organización) y ubicarlos en un dilema de muy compleja resolución. Como dice Han, hay ocasiones en que la transparencia en sí misma no es transparente (pg.16). Por las dudas aviso que no estoy postulando una falta de transparencia, como verán claramente en el texto. 

La era de la transparencia

Mis primeras reflexiones son a favor de la transparencia. La transparencia paga (Berggren y Bernshteyn, 2007). Las nuevas generaciones de trabajadores valoran fuertemente que se les diga la verdad y esto termina siendo uno de los impulsores del engagement. Esto significa que, si queremos lograr lo mejor de cada empleado, hemos de ser sinceros y auténticos. Un artículo de PWC del año 2022 muestra cómo los trabajadores más jóvenes quieren formación, flexibilidad y transparencia. Si buscamos de esa fuerza de trabajo mayoritaria que innove, proponga y le añada energía a su trabajo, sin duda hemos de escuchar sus demandas por una mayor cuota de transparencia.  El último estudio de Deloitte (2024) sobre las Tendencias de Capital Humano nos muestra que la transparencia es uno de los fundamentos de la confianza. En su muestreo de líderes globales a los que les relevaron temas de capital humano, Deloitte encontró que el 86% dice que cuanto más transparente es la organización, mayor es la confianza de sus empleados (pg.39).

Los mensajes implícitos de la innovación tecnológica nos hablan de transparencia. La revolución de la información en management ha derribado muchos muros de “cajas negras” que conllevaban a la discrecionalidad y también a la corrupción. Y también el gran revival del feedback de los últimos años de alguna forma nos indica que la transparencia es un valor altamente apreciado en las empresas. Esto último muestra que la Gestión de Talento no está sustraída de este paso arrollador de la transparencia.

Un estudio de Gartner del año 2023 muestra que casi la mitad de los trabajadores digitales tienen dificultades para sortear los muros contra la transparencia en las empresas donde trabajan y que también estarían dispuestos a ser más monitoreados si pudieran tener acceso a más información sobre formación y desarrollo. 

El lado oscuro de la transparencia

Uno de los ámbitos en donde la transparencia ha desembarcado es el de las compensaciones. Basta leer el ilustrador artículo de Obloj y Zenger (2023) en HBR para entender que hay ciertas condiciones en las que mejoran los efectos de la transparencia ya que, de lo contrario, podría haber consecuencias negativas. En otras palabras, no es cuestión de transparencia a toda costa. Levantar la bandera de la diferenciación puede ser una espada de doble filo en un contexto de alta transparencia. En este sentido resulta interesante la distinción que hacen Flynn, Cantrell, Mallon, Kyrby y Scoble-Williams en el Informe 2024 de Deloitte -citado anteriormente- cuando proponen una taxonomía de la transparencia en tres tipos: Transparencia Reactiva, Proactiva y Forzada.  

Es muy revelador el abordaje del profesor e investigador de Harvard Ethan Bernstein (2014) cuando nos habla de la “trampa de la transparencia”. Puntualmente, este autor indica que la transparencia no puede afectar un valor que es más relevante: el de la privacidad. Cuando la transparencia afecta la privacidad, los empleados se sienten vulnerables y expuestos. La propuesta de Bernstein es crear en las empresas “zonas de privacidad” que también pueden ayudar a incrementar el nivel de innovación y creatividad de los empleados. 

Lo que podemos colegir de lo anterior es que la transparencia también tiene sus límites y esto podemos verlo en el ámbito de la Gestión de Talento. Por ejemplo, quitémosle la confidencialidad a las encuestas Feedback 360° y algo se va a romper. Algo así como eliminar la anonimidad en las encuestas de Clima y entonces tendremos el “diario de Yrigoyen”. Hoy día sabemos que la transparencia es una de las fuentes de sesgos cuando hay “individual rating” en Evaluación de Desempeño (Ojeda, 2022). Y ahora sí, vamos a lo prometido: ¿cuán transparentes hemos de ser en la comunicación del status de potencial a los empleados? ¿Cuánto puede afectar al principio de la transparencia el ser discretos en este particular?

Transparencia y status de potencial

De mis mentores en el desarrollo de la profesión de RRHH (mis primeros líderes regionales cuando trabajaba en la línea allá por los ochenta y noventa) he aprendido a tener altos niveles de confidencialidad. Éste es un rasgo fundamental de la función de RRHH. Siempre se dijo, de hecho, que si una de tus características no es la confidencialidad, difícilmente tengas éxito en la función, algo que los amigos americanos lo tienen muy claro.  Todavía vienen a mi memoria las ocasiones -en mi experiencia de línea- cuando me he sentido esclavo de mis palabras. 

De aquélla experiencia corporativa me ha quedado un principio que luego he visto ser cuestionado: “el potencial no es feedbackeable”. Un punto de madurez, a mis 62 años lo veo así, es cuando aquellas cosas que creías como “axiomas” te llevan a preguntarte: “a ver, ¿y por qué tienen que ser así?”. Algo a favor de lo tradicional: un estudio realizado en Bélgica (Marescaux et al. 2013) mostró que, en ciertas ocasiones, la diferenciación conlleva a sentimientos negativos de los empleados hasta afectar el compromiso. Esto podría abonar la idea de no proveer feedback de potencial. 

Incluso dos grandes especialistas como Silzer y Church (2010) indican que el asunto de comunicar el status de potencial (más específicamente de “alto potencial”) es una cuestión controvertida, y brindan explícitamente los motivos (pg.239): 

Estos temores de consecuencias no queridas pareciera –sólo parece- que no se verifican en la práctica. Las evaluaciones de potencial atraviesan las barreras de las políticas. Un estudio que algunos de los mismos investigadores realizaron en 2013, a instancias de una de las más grandes empresas de consumo masivo, presenta los resultados sobre una muestra de 80 líderes de grandes compañías multinacionales (Church, Rotolo, Ginther y Levine, 2015). Frente a la pregunta acerca de si la empresa tiene una política formal para compartir la información sobre los identificados como empleados de alto potencial, la distribución de las respuestas muestra qué es lo que pasa en el mercado corporativo: un 34% lo comparte, un 33% no lo comparte, otro 18% no lo comparte pero los managers lo hacen informalmente y un 15% no lo comparte y el status no es conocido. Estos números significan que predomina la política de no compartir pero también en la mayoría de las empresas los altos potenciales saben de su status. 

Este conocimiento de los empleados acerca de su status de potencial también puede verse en un trabajo de Campbell y Smith (2010) que presentan un estudio de 199 líderes que asistieron a los talleres del CCL donde puede advertirse que un 91% de los empleados conocen -de una manera u otra- su status. Otro trabajo, publicado en Harvard Business Review (Ready, Conger y Hill, 2010) muestra que, en su estudio, el porcentaje de empresas que tienen políticas de transparencia en informar el potencial de los individuos es del 85%. 

Entonces, es posible ver un predominio de las voces a favor de la transparencia, aunque me permito aquí hacer una reflexión: 

Más cercano en el tiempo, un estudio realizado en Escandinavia (Sumelius, Smale y Yamao, 2020) nos muestra que las empresas evitan la comunicación abierta y prefieren una especie de “ambigüedad estratégica” aunque las conclusiones del estudio no estimulan el mantenimiento de esta práctica. Y también para estas épocas tenemos a Marc Effron como un fuerte defensor de no mentirle al empleado acerca de su status. Justamente, en su estudio realizado al fin de la Pandemia, Effron encuentra que un 73% de las compañías de una muestra de un estudio que él lideró las compañías optaron por este camino “de la mentira”. Es decir, lo que para algunos es “ambigüedad estratégica” es mentira para otros. Effron no tolera la omisión. Ojo que él es consciente de los probables impactos negativos (que analiza en su artículo): “Las consecuencias de la transparencia pueden ser momentáneamente desafiantes, pero los beneficios a largo plazo son tremendos. La transparencia crea una cultura de confianza. Les da a los empleados la propiedad de sus carreras. Es una forma mucho más ética de dirigir un negocio. Teniendo en cuenta estos hechos, tal vez sea hora de recalcular la cantidad óptima de tiempo para mentir a tus empleados”. Duro. 

Una vieja discusión que existe de mis épocas de Teología es la diferencia entre “omisión” y “mentira”. En la Biblia, Santiago 4:17 se usa a menudo como un versículo clave sobre los pecados de omisión: "Así que comete pecado todo el que sabe hacer el bien y no lo hace".  La parábola del buen samaritano (S. Lucas 10:30-37) nos indicaría que los dos hombres que no ayudaron podrían considerarse como aquellos que cometieron un pecado de omisión. Interesante pensar, como Salas (2017) asevera, acerca de la “mentira y sus parientes” (pg. 91). Kant, justamente no desde la Teología, es muy estricto en condenar la falta de transparencia. El filósofo no negocia nada al respecto, ya que aun cuando mintamos, por compasión, para no denunciar a un grupo opresor que tenemos escondido a un perseguido por ellos, las consecuencias deben alcanzarnos. No hay omisión posible para Kant (1986). Aquí vemos la base filosófica o el lado kantiano de Marc Effron. 

Entonces, podemos sin duda seguir la recomendación de Hogan, señalada por Jessica Leyshon en cuanto a si decirles o no a los altos potenciales que lo son: "Sí, o renunciarán". Leyshon enfatiza su opinión en cuanto a que los empleados de alto potencial sabrán que están superando a sus compañeros y siempre se preguntarán si alguien en la empresa se ha dado cuenta de su potencial. El racional aquí es que al no informarles que están en el radar de la empresa para futuros puestos de liderazgo o que pronto se inscribirán en su programa de desarrollo de alto potencial, es muy probable que en algún momento se sumen a la lista de renunciados. 

¿Transparentando qué?

Claro, una cuestión que está detrás del debate de la transparencia (que no suele ponerse arriba de la mesa) es acerca de qué es lo que estaríamos transparentando. Si la evaluación de potencial es precaria, mal analizada y pobremente reflexionada ¿es a esa conclusión a la que tendría derecho el colaborador? En ese escenario, claramente más que ser transparentes estaríamos engañando inconscientemente a nuestro colaborador. Y también a la empresa. A esto se referían Gandossy y el propio Effron (2004) cuando señalaban:   “...creemos que lo mejor es informar a los de alto potencial de su estado... si hay consecuencias reales para este estado”. Sobre todo en una predicción muy hipotética como una evaluación de potencial ¿estamos seguros del horizonte que predecimos?

Al respecto es interesante el abordaje experto de Ready, Conger y Hill (2010) quienes señalan acerca del dilema para una empleada: “Si le dice a alguien que la ve como una futura líder, tiene que respaldarlo con un progreso tangible en su desarrollo profesional. De lo contrario, puede que se sienta manipulada e incluso pierda la motivación. En un caso, casi fuimos testigos de un motín en una empresa externa, en el que un grupo de personas con alto potencial dijeron que se sentían «manipuladas», que su estatus era solo una táctica de retención, sin planes reales de promocionarlos. Cualquiera de los dos enfoques tiene riesgos: si no hace pública la lista, podría perder a sus mejores jugadores; si opta por la transparencia, aumentará las expectativas de acción”.

En la misma línea de análisis tenemos la excelente perspectiva de Lilge y Ramchandani (2023). El reporte de potencial tiene que ser bueno y correcto. Los autores comentan el caso de un jugador de futbol, Robert Lewandowski (pg. 12) que en ese momento jugaba en el Bayern Munich, considerado como uno de los grandes jugadores de esta generación.  A pesar de ello, él no era el capitán del equipo. De esto se infiere que no hay que confundir “desempeño” y “potencial” y, por supuesto, tener un adecuado abordaje de qué hablamos cuando nos referimos a potencial. Equivocarse es perjudicar al equipo. 

Los mismos autores  (Lilge y Ramchandani) también analizan que los beneficios de instar al esfuerzo a los que se les dio un feedback de potencial son más altos que los perjuicios del bajo esfuerzo posterior por parte de quienes infirieron o fueron informados que no tienen potencial (pg.5).  Entonces, ¿qué valor debe predominar aquí? ¿La transparencia o la exhaustividad analítica? 

Todavía hay compañías donde el evaluador tiene un formulario en el que tiene que calificar el potencial del colaborador en abstracto, quizás enriquecido por un breve curso al que le prestó poca atención. Otros en los que los evaluadores tienen que calificar conceptos excesivamente abstractos donde, por supuesto, entran a jugar todos los sesgos posibles al respecto. 

Epílogo para la acción

Recapitulando lo presentado, y en atención al estado del arte, mi opinión es que es siempre mejor la transparencia, aunque será importante tener en cuenta unos cuantos matices. Para ello, primero es importante segmentar a la población de empleados porque, dependiendo de su tipo, estoy convencido que será mejor diferenciar la estrategia comunicacional.

Entonces aquí, siguiendo a Malik y Singh (2014), propongo distinguir entre los “jugadores A”, “jugadores B” y “jugadores C”. 

Los “jugadores A” son los individuos de alto potencial y alto desempeño. Éstos son los que Huselid, Beatty y Becker (2005) señalan que hacen una contribución desproporcionada al negocio. En este punto me tomo la licencia de incluir aquí a aquéllos que, por su know-how, agregan un enorme valor a la organización (éstos pueden tener un potencial medio e incluso bajo, pero debido a que son verdaderos “partners” del negocio, no podemos dejar de ubicarlos aquí). Éstos son los “key experts” en palabras de Dries, Acker y Verbruggen (2012). Entiendo que muchos querrán ubicar como “jugadores B” a los “key experts”, pero la importancia del conocimiento en la actual economía me induce a proponerlos en este segmento. 

Los “jugadores B” son los “sostenedores de valor”, es decir, los individuos de alto desempeño pero de bajo potencial. En general son “actores de reparto” (Delong y Vijayaraghavan, 2003) pero de gran trabajo como para “merecer el Oscar”. Los jugadores B proveen un apoyo crucial a los jugadores A y permiten que éstos luzcan y los reflectores se orienten hacia ellos. Son los “caballos batalladores” del modelo de Odiorne (1984). 

Finalmente, los “jugadores C” son los individuos de bajo desempeño (en principio no importa si tienen alto o bajo potencial, ya que PRIMERO deben levantar el nivel de desempeño, y hoy día están destruyendo valor). Estos jugadores C en general serán los primeros en la lista para cualquier reestructuración (por supuesto, deben agotarse las instancias para ayudarlos a levantar el desempeño, esto es algo que muchas empresas no prestan atención y se ven pocas habilidades para hacer una verdadera ingeniería del desempeño). 

A partir de lo anterior, propongo el siguiente esquema, que podríamos denominar “Matriz de Transparencia”: 

Si son “jugadores A”, entonces son claros socios del negocio y, por lo tanto, hemos de “abrirles los libros”. No podemos pedirles ownership si no les compartimos todas las premisas del futuro de la empresa. Por supuesto, habrá que tener cuidado con el “entitlement”, es decir, esa percepción que tienen muchos como que si una vez son declarados con potencial, entonces ya están marcados a fuego para siempre. Tener una política de revisión anual y que quede claro que los partidos comienzan a jugarse cada año desde el “cero a cero” será muy importante. Dentro de este grupo puede haber algunos de los “key experts” que no tengan alto potencial, pero si son socios será importante ser francos con ellos y, por supuesto, aclarar que todo comienza de nuevo el año siguiente. No dudo que tenemos herramientas para motivarlos en el “mientras tanto”. 

En el caso de los “B players”, no recomiendo de ninguna manera una especie de “feedback de no-potencial”. Ello sería dispararte al pie. En primer lugar, es esencial trabajar mucho el feedback constante. Los “B Players” tienen que descubrirse, entender sus límites. No lo vamos a lograr desde el potencial, sino desde las habilidades que descubran que no disponen de ellas. A todo esto denomino “ambigüedad estratégica”. 

Finalmente, en el caso de los “C players”, como decía más atrás, el foco debe estar en el desempeño. No tiene sentido hablar de potencial cuando las cosas básicas del presente no están siendo cumplidas. 

Y en cuanto a las prácticas y políticas organizacionales, no te ufanes de tu transparencia si no pusiste mucho corazón en desentrañar correctamente el potencial de tus empleados. Sobre esto nos enfocaremos en un próximo artículo. 

Bibliografía

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